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Aunque el valor del cliente a lo largo de su vida (CLV) y la captación de clientes son centrales en cualquier estrategia empresarial, no deben considerarse dos conceptos separados. Los bancos minoristas o las cooperativas de crédito no solo deben centrarse en la captación y en la retención de clientes, sino que cada una influye en la otra. La retención, por ejemplo, es un indicador claro de satisfacción, y si un banco sufre altos ratios de cancelación, lo más probable es que también tenga detractores, lo que afecta de forma notable a la captación.
En cambio, el debate se traslada a un nivel más detallado, en el que los bancos minoristas y las cooperativas de crédito deben decidir cómo y dónde centrar sus esfuerzos para lograr costes de captación saludables y maximizar al mismo tiempo las oportunidades de venta cruzada o upsell.
La importancia de la atención al cliente
Esto plantea una pregunta: ¿dónde deben centrar sus recursos los bancos para mantener bajos los costes de captación y aumentar a la vez el valor de los clientes actuales y asegurar su retención? La respuesta es bastante sencilla: un servicio de atención al cliente que lleve a recomendaciones de producto.
El servicio que reciben los clientes es primordial en todos los sectores, y la banca no es una excepción. Durante años, los analistas han repetido que las experiencias de cliente son la clave del crecimiento, sin que las entidades financieras hayan hecho mucho al respecto.
En 2015, Deloitte informó de que mejorar la experiencia de cliente es una prioridad estratégica de primer orden para las organizaciones y, sin embargo, solo el 30 % dedicaba recursos activamente a mejorarla. En 2019, otro informe de Deloitte explica cómo los retadores fintech están provocando una disrupción gracias a la fuerza de su experiencia de cliente. En 2022, Forrester informa de que la experiencia de cliente ha mejorado, pero que queda mucho más por hacer.
Cambiar la mentalidad sobre el soporte de atención al cliente
Aunque los directivos reconocen su importancia, parece haber una tendencia a dejar la atención al cliente en segundo plano. El motivo es difícil de precisar, pero puede tener que ver con la idea arraigada de que la atención al cliente, sobre todo en un call center, es por naturaleza un coste para el negocio.
Hay algo de verdad en ello, ya que el soporte al cliente es un servicio que todas las empresas deben ofrecer para seguir operando. Sin embargo, que sea un coste no significa que no pueda funcionar también como fuente de ingresos. Ya hemos hablado de ello antes y también hemos dado consejos para empezar.
Pero no basta con aplicar las mejores prácticas a tu situación actual. Los bancos minoristas o entidades financieras similares necesitan un cambio de mentalidad que les permita invertir a fondo, tanto estratégica como financieramente, en el potencial de la atención al cliente.
El servicio como fuente de ingresos: el enfoque de Raiffeisenbank
Raiffeisenbank es un ejemplo de éxito de cómo aprovechar el soporte al cliente para aumentar las oportunidades de venta cruzada o upsell. Con sede en Praga (República Checa), este banco universal es el cuarto mayor de los mercados de Europa Central y del Este, donde atiende a más de 1.400.000 clientes.
Raiffeisenbank es conocido por su fuerte orientación digital y su mentalidad de innovación, y sus clientes esperan un cierto nivel de accesibilidad digital. De hecho, el 79 % de sus clientes usa canales online o móviles cada mes y un increíble 68 % usa la aplicación móvil al menos 30 veces al mes de media.
La reputación es clave aquí, y mantenerla fue, al menos en parte, el impulso decisivo que llevó al equipo directivo a invertir en operaciones de atención al cliente más sólidas.
La excelencia en el servicio como punto de partida
Hemos hablado una y otra vez de la importancia de cumplir las expectativas y necesidades de los clientes como parte vital de cualquier iniciativa de banca digital. A medida que los clientes adoptan herramientas digitales o de IA, sus expectativas cambian y esperan mayor comodidad. A esto se suma la cuestión de la confianza, ligada intrínsecamente a la calidad del servicio, en particular a las comunicaciones unificadas y seguras.
Esto significa que, para que cualquier oportunidad de upsell o cruzada sea viable, hace falta, como mínimo, la excelencia en el servicio como punto de partida. Raiffeisenbank lo entendió y empezó su iniciativa aliviando la presión sobre los call centers.
Call centers
Los call centers son canales lentos por naturaleza: los agentes solo pueden atender a una persona a la vez y deben dedicarle toda su atención. Esto es ideal para conversaciones sobre productos adicionales o para resolver problemas más complejos; sin embargo, para las consultas más sencillas hay métodos más eficientes.
IA conversacional y Live Chat
Por eso Raiffeisenbank decidió implantar la funcionalidad de Live Chat, que permite mantener varias conversaciones a la vez y, con ello, quita presión a los canales más tradicionales. Los datos obtenidos de las conversaciones también permitieron a los agentes o a los representantes de ventas entrenar el chatbot con las intenciones reales de los clientes, algo que no ha dejado de mejorar con los avances de la IA conversacional.
Co-Browsing
La implantación del canal digital de Live Chat funcionó, pero el cambio de las preferencias de canal tuvo un efecto dominó. Con una opción de soporte con menos fricción, el banco observó un aumento general de las consultas. Para abordar esta situación, Raiffeisenbank implantó entonces Co-Browsing, que permitió a los agentes ofrecer experiencias de colaboración remota de primer nivel para dar un soporte más personalizado y respuestas más ajustadas a las preguntas de los clientes.
Aprovechar la buena voluntad para vender productos financieros
Con una oferta de atención al cliente sólida y unas relaciones más fuertes con los clientes bancarios, Raiffeisenbank pudo empezar a aplicar estrategias de venta cruzada.
Además, el banco identificó las páginas del sitio web con alta intención de compra y, en lugar de poner el chatbot como primer punto de contacto, optó por priorizar el canal de Live Chat. Así, las personas con alto potencial de conversión podían acceder directamente a un miembro del personal del banco.
¿Cuáles fueron los resultados?
Durante el periodo de seguimiento se produjeron en total 12.000 sesiones de Live Chat. Una combinación del CRM del banco y de la intuición de los agentes indicó que 6.400 de estas conversaciones mostraban sugerencias relevantes de potencial de venta cruzada de productos.
Al final, esto supuso 320 operaciones nuevas, es decir, una tasa de conversión del 5 % en agosto de 2022, que subió al 8 % el septiembre siguiente.
Venta cruzada sostenible en el sector bancario
Quizá el factor más importante que hay que recordar es que este enfoque para identificar oportunidades de upsell o cruzada es sostenible por naturaleza, porque está integrado en una necesidad de servicio. Todo banco debe contar con canales de servicio para garantizar la satisfacción del cliente.
Sin embargo, lo decisivo es cómo decide la entidad financiera ver esta necesidad de servicio. ¿La ves como un centro de costes necesario que solo drena recursos o aprovechas el potencial de la excelencia en el servicio?
Bien hecho, permite a los bancos acceder a una fuente de ingresos rentable y a largo plazo e impulsar los beneficios futuros. Visita nuestro sitio web para saber más sobre el caso de éxito de Raiffeisenbank y su potencial para el sector de los servicios financieros.
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