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Personne n'a envie de déclarer un sinistre. Cela signifie généralement que quelque chose s'est mal passé dans la vie. En plus de l'événement malheureux, déclarer un sinistre est souvent un casse-tête : même les sinistres les plus mineurs peuvent être pénibles, avec différents interlocuteurs-trices et des piles de documents confus. S'y ajoutent des situations courantes qui n'aident pas les assuré-e-s. Les client-e-s n'entendent généralement parler de leur assureur qu'au moment du renouvellement de leur contrat. Les communications relatives aux contrats sont difficiles à suivre et pleines de jargon qu'il faudrait un-e actuaire ou un-e juriste pour comprendre. Une tâche simple comme un changement d'adresse est inutilement compliquée, certaines compagnies exigeant même l'envoi d'un formulaire par courrier. Il n'est pas surprenant que seuls 15 % des client-e-s se disent satisfait-e-s de l'expérience digitale de leur assureur.
À l'autre bout du spectre, imaginez cette expérience client. Lilli vient de déménager à Bâle avec son mari et leur bébé. Lors de son premier trajet en train pour aller travailler, elle profite de ce temps pour mettre à jour son adresse dans l'application de son assureur. La saisie de sa nouvelle adresse déclenche une série de questions qui amorcent chez Lilli une réflexion sur l'ensemble de son assurance habitation. Elle réalise qu'elle doit augmenter sa couverture, car le nouvel appartement est plus grand et dispose de nouveaux meubles. Depuis l'application, elle demande à être mise en relation avec son-sa responsable de la relation client via une zone de texte. (Elle évite ainsi de fouiller dans les contacts de son téléphone.) Ils échangent rapidement sur les options d'assurance habitation, ce qui rappelle à Lilli qu'elle aimerait aussi envisager une assurance-vie, maintenant qu'un nouveau membre a rejoint la famille. Ils fixent un rendez-vous pour en détailler les modalités la semaine suivante. Lorsque Lilli arrive à son bureau, son agent lui a déjà envoyé un lien vers des informations sur les produits de prévoyance retraite et lui a aussi rappelé de penser à mettre à jour son assurance auto : son nouvel appartement est plus proche de son bureau, donc elle roulera moins, ce qui pourrait faire baisser ses primes. En vingt minutes de trajet, son agent lui a fait prendre conscience de besoins qu'elle ne se connaissait pas et l'a rassurée sur la qualité de sa prise en charge. À l'exception de l'e-mail, toute l'interaction s'est déroulée dans un seul espace de conversation au sein de l'application.
Certains événements de la vie, comme l'agrandissement de la famille ou un déménagement, peuvent déclencher de tels parcours. Mais la plupart des assureurs sont enfermés dans un modèle axé sur les produits et les processus, et ne peuvent pas réagir de manière proactive pour offrir une interaction aussi simple et fluide que dans le scénario ci-dessus. Ils ne se mettent pas à la place de leurs client-e-s et ne tiennent pas compte des parcours que ces personnes doivent suivre. Ils ne parviennent pas non plus (ou ne peuvent pas) adapter leurs produits pour les rendre plus compatibles avec un parcours digital.
Lorsque les compagnies d'assurance se concentrent sur l'expérience client, elles pensent généralement en termes de points de contact, c'est-à-dire les transactions individuelles par lesquelles les client-e-s interagissent avec une partie de l'entreprise et de son offre. Mais cette approche passe à côté de la véritable expérience d'un parcours client. Par exemple, une personne impliquée dans un accident de voiture est en contact avec son assureur en moyenne cinq à sept fois pour traiter un seul sinistre. Ces cinq à sept interactions se font souvent avec cinq à sept points de contact différents au sein de la compagnie d'assurance. Chacun de ces points de contact fonctionne souvent dans son propre silo d'expérience client. Supposons, sur la base des taux de satisfaction moyens du secteur, que chaque interaction ait au moins 90 % de chances de bien se dérouler. La satisfaction moyenne des client-e-s peut pourtant chuter de manière spectaculaire tout au long du parcours. Pourquoi, alors que la majorité des échanges de service sont positifs ? Parce qu'ils sont positifs au sens étroit : les conseillers-ères répondent aux questions ou résolvent les problèmes au fur et à mesure. Les client-e-s ne sont généralement pas mécontent-e-s d'un appel téléphonique ou d'une interaction de service en particulier. C'est leur expérience cumulée, sur plusieurs points de contact et canaux et dans la durée, qui pose problème. Les points de contact ne sont pas défaillants, mais le processus dans son ensemble l'est.
L'angle mort : se concentrer sur le point de contact
Les assureurs ont tendance à considérer chaque point de contact client, de la visite du site web à l'appel à un-e conseiller-ère, comme un événement distinct. Mais les client-e-s y voient les étapes d'un seul et même parcours visant à répondre à un besoin important, comme se protéger et protéger sa famille ou se remettre d'un accident. Se concentrer en silo sur les points de contact pris isolément fait manquer l'essentiel : l'expérience de bout en bout du ou de la client-e.
Les parcours centrés sur le client sont rentables
Il existe un argument commercial convaincant en faveur de l'amélioration des parcours client : ils sont plus fortement corrélés aux résultats de l'entreprise que les points de contact. Une récente enquête de McKinsey a montré que la satisfaction des client-e-s en assurance maladie est 73 % plus probable lorsque les parcours fonctionnent bien que lorsque seuls les points de contact fonctionnent bien.
Investir dans une meilleure expérience client peut stimuler la croissance rentable bien plus que d'augmenter les budgets publicitaires ou de baisser les prix. Par exemple, au cours des cinq dernières années, les assureurs auto américains qui ont offert à leurs client-e-s des expériences constamment excellentes ont généré deux à quatre fois plus de croissance en nouvelles affaires et une rentabilité supérieure d'environ 30 % à celle des entreprises dont l'attention portée aux client-e-s était irrégulière, en partie parce que les client-e-s satisfait-e-s sont 80 % plus susceptibles de renouveler leur contrat que les client-e-s insatisfait-e-s.
Les assureurs doivent examiner et observer rigoureusement l'expérience client tout au long du parcours, à travers le regard des client-e-s. C'est la première étape vers des améliorations significatives du parcours client. Les assureurs doivent faire de ces améliorations leur priorité absolue, avant les réductions de coûts et les améliorations de processus. Ils ont tendance à voir l'amélioration du parcours client comme une catégorie distincte, un objectif séparé de la réduction de leur structure de coûts et de la satisfaction de leurs client-e-s. Mais lorsque l'expérience client est la priorité absolue, elle enclenche un cercle vertueux. Une véritable transformation centrée sur le client résout ces enjeux simultanément. En plaçant le ou la client-e au premier plan de la résolution de problèmes, de nombreux processus inefficaces sont corrigés, les silos sont démantelés et les coûts diminuent, car le support client gagne en efficacité.
Une solution digitale permet à un assureur d'accompagner son-sa client-e de manière fluide et de répondre à tous ses besoins et demandes sans boucles de processus ni délais supplémentaires. Un parcours client digitalisé et fluide apporte de nombreux avantages aux assureurs. Il augmente notamment sensiblement les niveaux de satisfaction client et peut générer des économies de 15 % à 25 %. Il accroît aussi la rapidité et l'agilité de l'organisation, en réduisant jusqu'à 40 % le nombre de boucles de processus nécessaires pour mener un parcours client à terme.
Une approche centrée sur le client exigera un changement profond de mentalité dans le secteur. Les caractéristiques des produits, les processus, les services et les fonctions de l'entreprise doivent suivre le ou la client-e, et non l'inverse. Cela signifie suivre et anticiper le parcours client à travers les appareils, les segments, les produits et les canaux. Le secteur doit mesurer le risque d'une expérience client qui stagne par rapport aux avantages d'un parcours proactif centré sur le client : les avantages l'emportent largement sur le risque.
