Warum ist Veränderung so schwer? So machen Sie die digitale Transformation für Mitarbeitende leichter

Im vergangenen Jahr haben Banken über eine Billion US-Dollar für digitale Initiativen nach dem Motto „Wir verändern die Bank“ ausgegeben – genau gesagt 1,3 Billionen. Schätzungen zufolge wurden jedoch 70 % dieser Investitionen – 900 Milliarden US-Dollar – verschwendet. Warum haben diese erheblichen Investitionen nicht die erwarteten Ergebnisse gebracht?

Die meisten Führungskräfte wissen, dass nicht die Technologie selbst der schwierigste Teil einer digitalen Transformation ist. Digitale Technologie bietet lediglich die Möglichkeit, effizienter zu werden und ein besseres Kundenerlebnis zu bieten. Die grössten Hürden sind oft interne Faktoren wie mangelnde Agilität, Selbstgefälligkeit und eine unflexible Kultur. Bei einer digitalen Transformation geht es im Kern um Menschen – denn sie verändert die organisatorische Dynamik, wie Arbeit erledigt wird, und bringt sie mitunter sogar ins Wanken. Fehlt den Menschen die richtige Einstellung, um den Wandel anzunehmen, kann eine Transformationsinitiative am Ende all das hervorheben, was in einer Organisation nicht funktioniert. Wir haben jedoch eine Reihe erfolgreicher Initiativen gesehen, und unseren Beobachtungen nach gibt es einige grundlegende Prinzipien, die zum Erfolg führen:

Erkennen Sie, wann Sie Annahmen über den Nutzen treffen

In der Eile, eine Reihe digitaler Tools und Prozesse zur Optimierung des Kundenerlebnisses einzuführen, versäumen es Finanzinstitute oft, zu fragen: Bringt das unseren Kunden einen Mehrwert? Statt zu hinterfragen, treffen sie Annahmen:

• dass Kunden ständig online sein wollen
• dass ein digitales Erlebnis besser ist als ein persönliches
• dass eine App oder ein E-Banking-Portal das bisherige Kundenerlebnis vollständig ersetzt
• dass sich Bemühungen um die digitale Transformation automatisch in Mehrwert für Kunden übersetzen

Es ist entscheidend, dass digitale Führungskräfte konsequent diese blinden Flecken aufdecken, die ihre Definition von Mehrwert prägen. Zum Beispiel: Interagieren Kunden tatsächlich mit dem neu installierten Begrüssungsroboter in der Filiale? Wollen sie das überhaupt? Führt die neue Lounge der Filiale mit gutem Kaffee und schnellem WLAN zu einem spürbar besseren Kundenerlebnis? Macht der Videokonferenzraum in der Filiale die Dinge für Kunden wirklich einfacher, wenn sie trotzdem zur Filiale fahren und einen Parkplatz suchen müssen? Möchte ein Kunde seine erste Anfrage zu einer Hypothek online in einem Bot-Gespräch stellen? Die Digitalisierung hat grundlegend verändert, wie wir Kunden Mehrwert bieten können. Stellen Sie sicher, dass Ihre Bemühungen für die Kunden wirklich wertvoll sind.

Achten Sie auf die Kluft zwischen IT und Führung

Geschäftsleitung und IT-Teams sind bei ihren Strategien zur digitalen Transformation oft nicht auf derselben Linie. Das liegt teilweise an einem isolierten Ansatz für digitale Initiativen – Abteilungen arbeiten in ihrem Silo und starten ihre eigene Version einer digitalen Initiative. Doch das ist nur ein Zeichen für eine grössere Kluft. Laut einem Bericht der Economist Intelligence Unit (EIU) aus dem Jahr 2019 geben zwei Drittel der Organisationen im privaten und öffentlichen Sektor (66 %) an, neue Systeme und Lösungen ohne Einbezug der IT-Teams zu kaufen. Obwohl die IT-Abteilung umgangen wird, sagen 43 % der Befragten, dass ihre IT-Teams dennoch verantwortlich gemacht werden, wenn bei einer Initiative zur digitalen Transformation etwas schiefgeht. Wenig überraschend haben Organisationen, die zusammenarbeiten, bessere Erfolgschancen. Organisationen, in denen IT- und Nicht-IT-Teams regelmässig zusammenarbeiten, sind deutlich zuversichtlicher, die Herausforderungen der digitalen Transformation zu meistern: 89 % von ihnen sind zuversichtlich, Hindernisse zu überwinden, gegenüber 55 % der Organisationen ohne solche Zusammenarbeit.

Die Geschäftsleitung muss verstehen, was Transformation über die Einführung von Technologie hinaus bedeutet. Digitale Transformationen verzögern sich oder scheitern aus vielen Gründen – einer davon ist mangelnde Unterstützung durch die Führungsebene. Wenn C-Level-Führungskräfte über Digitalisierung sprechen, entsteht oft der Druck, schnell etwas vorzuweisen und Ergebnisse zu zeigen. Statt die Mitarbeitenden etwa zur Einführung einer Chat-Funktion zu drängen, nur um eine Vorgabe des Verwaltungsrats zu erfüllen, sollte die Führung zunächst überlegen, wie sich der Chat so optimieren lässt, dass er die Öffnungszeiten der Filiale verlängert und die Kommunikation für Kunden vereinfacht. Ein solches Vorhaben wäre viel effizienter und wirksamer, wenn es von den Erkenntnissen der IT-Abteilung geleitet wird. Letztlich ist es entscheidend, dass Transformationsbemühungen nicht in der Kluft zwischen IT-Mitarbeitenden an der Front und C-Level-Führungskräften verloren gehen.

Rechnen Sie damit, dass herkömmliche Ansätze zur Einführung nicht ausreichen

Die Schulung der Mitarbeitenden muss im Zentrum eines Kulturwandels stehen. Online-Kurse oder sogar Präsenzschulungen reichen jedoch nicht aus, um eine neue Denkweise zu fördern. Organisationen unterschätzen oft, was die Einführung erfordert. Trotz Roadshows, Präsentationen und E-Mails an die Mitarbeitenden, die die digitalen Änderungen erklären, sollten Sie nicht überrascht sein, wenn Sie am Lancierungstag in ratlose Gesichter blicken. Gehen Sie nicht davon aus, dass etwas für sie Priorität hat, nur weil es für Sie Priorität hat. Am besten reagieren Sie, indem Sie zuhören, anerkennen und ihre Sichtweise verstehen. Über breite Ankündigungen hinaus muss der neue Kulturwandel, der mit Ihrer digitalen Initiative einhergeht, in persönlichen Gesprächen und Gruppenmeetings gestärkt werden. Erwägen Sie eine virtuelle Umgebung mit Gamification oder einen Hackathon, in dem Mitarbeitende in die Rolle eines Kunden und eines Bankmitarbeitenden schlüpfen und die Möglichkeiten der neuen Plattform oder des neuen Tools erkunden können.

Und schliesslich: Seien Sie empathisch. Veränderung ist schwer. Bei der digitalen Transformation darf es nicht nur um veränderte Prozesse und Technologie gehen. Banken müssen unbedingt den Kontext und die Auswirkungen der Veränderung verstehen, die sie verlangen. Denn oft handelt es sich nicht um einen Kulturwandel – sondern um ein kulturelles Erdbeben.