Seit wann haben traditionelle Banken Mühe mit ihren Kunden?

Ich muss in den Achtzigerjahren beginnen. Mit etwa acht Jahren fing ich an, Geld zu sparen. Am Weltspartag betrat ich stolz mit meinem Sparschwein die Bankfiliale. Während das Geld gezählt wurde, wartete ich gespannt darauf, wie viel ich im Laufe des Jahres gespart hatte. Danach wurden Betrag und Zins ins Sparbüchlein eingetragen, und ich erhielt zusätzlich ein kleines Geschenk. Ohne es zu wissen, war das mein erstes Kundenerlebnis mit einer Bank. Und es war ein gutes Erlebnis.

Zwischen meinem ersten Weltspartag und heute liegen rund 35 Jahre. Doch wie hat sich meine Beziehung zu meiner Bank in dieser Zeit verändert? Habe ich mich verändert oder die Bank? Oder wir beide?

Es muss 2018 gewesen sein, als mir fast gleichzeitig zwei Dinge passierten:

• Aus reiner Neugier eröffnete ich ein Konto bei einer Bank, die man als Neobank bezeichnen könnte. Die Kontoeröffnung dauerte nur wenige Minuten. Ich musste lediglich die App herunterladen, ein paar Angaben machen, meine Identitätskarte bereithalten und mich per Video identifizieren. Unmittelbar danach hatte ich ein voll funktionsfähiges Konto und konnte meine erste Transaktion ausführen. Zwei Tage später lag die Karte für den Bargeldbezug in meinem Briefkasten. Ich brauchte weder Papierkram noch einen Computer.
• Meine Frau und ich wollten für unseren erstgeborenen Sohn ein Bankkonto eröffnen. Nach etwas E-Mail-Verkehr und einem Termin betraten wir mit unseren beiden Söhnen die Bankfiliale. Rund zwei Stunden und mehrere Unterschriften später wurden wir entlassen. Weil bei der Kontoeröffnung etwas schiefgelaufen war, kam der Zugang zum Online-Banking erst nach Wochen per Post.

Mir ist bewusst, dass es etwas unfair ist, die Eröffnung eines Privatkontos mit der Eröffnung eines Kontos für ein minderjähriges Kind zu vergleichen. Doch es geht um meine Erfahrungen als Kunde. Egal wie komplex ein Prozess und die regulatorischen Anforderungen sind – man kann den Prozess immer aus Sicht des Kunden oder aus Sicht der Bank betrachten. Und genau das macht den Unterschied. Traditionelle Banken gestalten Prozesse so, wie sie selbst sie wahrnehmen, und nicht so, wie der Kunde sie erlebt. Das ist eines ihrer Hauptprobleme.

Die Frage ist, wie Banken aus dieser Situation herauskommen. Simon Moss (CEO von Symphony AyasdiAI) veröffentlichte kürzlich den Artikel „Banks aren’t as stupid as enterprise AI and fintech entrepreneurs think“, und ich stimme ihm voll und ganz zu. Banken und Banker sind nicht dumm. Doch es gibt einiges, was traditionelle Banken von Neo- oder Challenger-Banken lernen können:

• Kundenzentrierung
  Es liegt auf der Hand, dass die digitale Transformation beim Kunden beginnen muss (wie Sie hier nachlesen können), doch Banken tun sich oft schwer damit. Nicht nur wegen der Digitalisierung sollten Banken den Kunden stets ins Zentrum ihres Denkens stellen. Die digitale Transformation kann als Katalysator dienen und den Prozess beschleunigen. Die fortschreitende digitale Disruption kann eine Hebelwirkung entfalten, um die Kundenzufriedenheit zu steigern und gleichzeitig die Effizienz im Backoffice zu verbessern.
• Software as a Service und Cloud Computing
  Zweifellos sind Banken bis zu einem gewissen Grad Technologieunternehmen. Das heisst aber nicht zwingend, dass Banken ihre gesamte Infrastruktur selbst entwickeln, bereitstellen und warten müssen. Zu lange glaubten Banken, sie könnten das besser, statt auf Standardsoftware zu setzen. Vor zwanzig oder dreissig Jahren gab es vielleicht keine Alternative, doch heute bieten zahlreiche Nischen- und Plattformanbieter die meisten Lösungen, die Banken brauchen – zu einem vernünftigen Preis und mit gutem Service und Support. Hinzu kommt ein starker Trend hin zur Cloud, der Banken weitere Aufgaben wie Wartung und Betrieb abnimmt.
• Risikobereitschaft
  In der Zeit, als Banken keine Konkurrenz fürchten mussten und unter sich waren, vergassen sie, dass man auch unternehmerische Risiken eingehen muss, um langfristig erfolgreich zu sein. So wurden sie immer konservativer und verloren ihre Innovationskraft, die sie zweifellos besitzen könnten. Banken tun gut daran, die Bereitschaft zur Veränderung zu fördern – und sie haben bereits damit begonnen. Oft allerdings in eigens dafür geschaffenen Abteilungen oder Labs, nicht aber flächendeckend. Das führt zwangsläufig nicht nur zu Wettbewerb mit anderen Banken, sondern auch zu einem internen Kampf um Ressourcen, Budgets und Hoheit. Diesen Konflikt aufzulösen, ist eine zusätzliche Herausforderung.

Warum also begannen Banken, sich mehr um sich selbst als um ihre Kunden zu kümmern? Meiner Meinung nach gibt es dafür verschiedene Gründe:

• Regulierung und Compliance
  Die unbestritten notwendige, aber stetig wachsende Welle regulatorischer Anforderungen führt dazu, dass Banken viel Zeit und Geld investieren müssen, um compliant zu sein. Die Liste der Anforderungen ist lang und würde den Rahmen dieses Artikels sprengen. Das Ergebnis ist jedoch, dass zu viele Ressourcen in diesen Projekten gebunden sind und nicht für Innovation und Transformation zur Verfügung stehen.
• Fusionen und Übernahmen
  Viele Jahre lang suchten Banken ihr Heil im Wachstum. Getreu dem Motto „Grösse zählt“ lag der Fokus auf Bilanzwachstum statt auf Rentabilität (oder vielmehr glaubte man, Rentabilität durch grenzenloses Wachstum der Bilanzsumme erreichen zu können). Folglich wurden Fusionen und Übernahmen durchgeführt, um schneller und stärker zu wachsen. Das bedeutete wiederum, dass Kulturen, Organisationen und Prozesse zusammengeführt und harmonisiert werden mussten. Auch das trug dazu bei, dass Banken sich mehr mit sich selbst beschäftigten als mit ihren bestehenden und neuen Kunden.
• Altsysteme und heterogene Infrastruktur
  Infolge der genannten Fusionen und Übernahmen, aber auch weil Banken glaubten, sie könnten ihre gesamte IT besser selbst entwickeln, statt auf Standardsoftware zu setzen, wurde viel Geld in Entwicklung, Wartung und Betrieb von Software investiert. Diese Investition erwies sich jedoch oft als Fehler. In vielen Fällen zog man daraus allerdings nicht den Schluss, die Software zu ersetzen, sondern entwickelte sie weiter und verbesserte sie. Die Folge: Die IT verursacht heute viel zu hohe Kosten. Über Cloud Computing und Software as a Service wurde viel geschrieben, doch es zeigt sich, wie viel Nachholbedarf Banken bei der Verschlankung ihrer IT noch haben.
• Langsame Entscheidungen und fehlende Veränderungskultur
  Grosse Organisationen brauchen Strukturen und definierte Prozesse. Alles andere würde im Chaos enden. Das hat jedoch einen grossen Nachteil: Es macht das Unternehmen langsam und ineffizient. Es gibt lange Abstimmungsrunden und Gremien, Entscheidungen werden nicht getroffen oder unnötig lange hinausgezögert. Aufgaben werden delegiert, statt sie selbst zu übernehmen. Niemand will Verantwortung übernehmen und für ein mögliches Scheitern geradestehen. Stattdessen bleibt man lieber in der aktuellen Situation und macht die Dinge so, wie man sie schon immer gemacht hat. Niemandem ist dafür ein Vorwurf zu machen – es ist schlicht die Grösse der Organisation, die zwangsläufig dazu führt, dass Dinge nicht oder zu langsam verändert werden.

Was wird aus den etablierten Banken? Es gibt kein Schwarz und Weiss. Manche Fintechs werden funktionieren, andere nicht. Manche traditionelle Banken werden verschwinden, andere werden überleben. Die Welt wird von beiden profitieren. Entscheidend sind harte Arbeit und ein bisschen Glück. Wie immer.